Leçons tirées d’un BHAG particulier

Un BHAG bien conçu et accompagné d’une stratégie de communication efficace est l’outil le plus puissant du fondateur pour inspirer, mobiliser et motiver une équipe de manière durable. Dans cet article, j’explique les bases d’un BHAG, je partage mon expérience avec un BHAG « particulier » et je conclu avec les cinq leçons que j’ai apprises (à la dure 😊) en cours de route.

Blues, Rita LETENDRE — © Photo Francis Dion

Qu’est-ce qu’un BHAG ?

BHAG (prononcé « bi-HAG ») est une marque déposée de Jim Collins et Jerry Porras, introduite dans Built to Last : Succesful Habits of Visionary Companies. BHAG est un acronyme pour Big Audacious Hairy Goal (ou OGRE : Objectif Grisant Réellement Énorme) et une stratégie d’affaires visant à aider une entreprise à se concentrer sur un seul but qui est à long terme, audacieux, potentiellement controversé, mais considéré à l’interne comme possible (adapté de Wikipédia). C’est une cible pour les 10 à 25 prochaines années, qui fournit un cadre stable pour toutes les décisions prises au sein de l’organisation (Vern Harnish, Scaling Up). Un BHAG devrait offrir une vision de l’avenir si excitante qu’elle continuera à motiver l’équipe même après le départ des dirigeants qui ont fixé l’objectif.

Un bon BHAG est réaliste à 70 %. Il doit être clair et convaincant, viser à élargir vos capacités actuelles et être à la fois mesurable et temporellement défini (encore une fois, adapté de Vern Harnish).

Exemples de BHAG souvent cités :

Quatre types de BHAG :

Ciblé : définir clairement un objectif quantitatif ou qualitatif, comme Walmart et son objectif de « devenir une société de 125 milliards de dollars pour l’an 2000 ».

Compétitif : se concentrer sur un ennemi ; par exemple, la devise de Nike, « écraser Adidas ».

Modèle : imitez une entreprise performante mais non concurrente, comme les nombreux « notre objectif est de devenir le Uber de… ».

Transformation interne : briser le statu quo et définir une nouvelle direction, comme l’objectif de Satya Nadella de Microsoft de « transformer tout ce que nous faisons au sein de l’entreprise ».

Le type « Ciblé » est probablement le plus commun, et dans cette catégorie la croissance des revenus sera l’objectif le plus naturel et confortable pour la plupart des gens d’affaires.

Un BHAG particulier

Il y a quelques années, j’ai créé un objectif particulier pour une startup que j’ai fondée : « devenir une entreprise de 1 000 employés en 10 ans ». Voici les trois préceptes à l’origine de cette décision :

  1. En tant que fondateur, il est essentiel de débuter avec vos forces et champs d’intérêt. Tôt dans ma carrière, je me suis aperçu que plus le groupe avec lequel je travaillais était important, plus j’avais d’influence et d’impact. J’ai un certain don pour repérer le potentiel des gens, pour développer leurs talents et pour déployer les ressources de la manière la plus efficace possible. J’appelle ça « l’effet multiplicateur ». J’ai donc rapidement eu cette vision de diriger de grands groupes de personnes, et éventuellement des groupes de leaders qui feront de même avec leurs propres équipes. De plus, rien ne me procure plus de satisfaction que de voir les gens avec qui je travaille prendre de plus en plus de responsabilités, déployer leurs ailes et choisir leur propre voie.
  2. Ensuite, réfléchissez à ce que vous voulez accomplir avec l’entreprise ou le groupe que vous dirigez. Je crois fermement que le travail que nous effectuons devrait avoir un sens. Ça devrait vous passionner vous personnellement, mais ça devrait aussi avoir un intérêt pour les autres. Créer de bons emplois, offrir aux gens la possibilité de réaliser leur plein potentiel, soutenir un plus grand nombre de familles, contribuer à des communautés prospères, tous ces « effets secondaires » sont pour moi des raisons plus que suffisantes de me lever le matin et de faire tout en mon pouvoir pour réussir. D’une part, j’ai vu à maintes reprises des compagnies remporter un succès important avant de faiblir et de disparaître sans vraiment laisser de trace. J’aimerais que les entreprises que je bâties passent l’épreuve du temps, et pour cela elles doivent disposer d’un personnel qualifié, passionné, dévoué, capable de faire le travail mais aussi de s’adapter aux conditions changeantes du marché et de la société. D’autre part, devenir plus gros allait nous aider à rassurer certains clients potentiels qui s’inquiétaient de notre petite taille par rapport à des concurrents plus établis.
  3. Enfin, associez votre vision à un modèle d’affaires solide. Mon BHAG a été inspiré par le travail de Michael Treacy et Fred Wiersema sur les trois disciplines de la création de valeur. Les entreprises qui sont devenues des leaders dans leurs industries ont réussi à systématiquement offrir à leurs clients davantage que la concurrence. Ils ont accompli cela en se concentrant sur un seul de ces trois objectifs : l’excellence opérationnelle, le développement de produits réellement innovateurs, ou l’établissement de relations étroites et privilégiées avec les clients. Se focaliser sur l’excellence opérationnelle requiert une certaine envergure et une discipline sans faille, de type presque militaire ; pensez par exemple à Walmart. Pour devenir et demeurer chef de file dans une catégorie de produits, il faut des individus exceptionnellement talentueux et un financement important ; Steve Jobs et Apple en sont un excellent exemple. Se concentrer sur notre relation avec les clients s’est avéré pour nous facile dès le départ. Après tout, nous sommes Canadiens, donc nécessairement gentils! Plus sérieusement, cet intérêt précoce pour le service à la clientèle comportait deux aspects importants. Premièrement, nous voulions nous assurer de toujours bien traiter nos clients. Je me souviens de nos débuts, lorsque l’équipe ne comportait que 10 personnes et que nous étions déjà en concurrence avec des compagnies du Fortune 500. Nous nous sommes promis que, peu importe notre taille, nous ne deviendrions jamais comme ces compagnies, et ne traiterions jamais nos clients comme le font souvent ces grandes entreprises. Deuxièmement, je crois fermement qu’on apprend toujours plus et plus vite au contact des autres. Pensez-y : comment mieux servir vos clients qu’en apprenant le plus possible d’eux ? Plus tôt dans ma carrière, j’étais expert-conseil en processus opérationnels et j’ai appris tout ce que je sais sur le leadership et sur la distinction entre les équipes dysfonctionnelles et celles hautement performantes (c’est à la fois plus simple et plus complexe que vous ne pourriez le croire) en observant ces organisations de l’interne. Quel que soit le marché, quiconque connait le mieux son client bénéficiera d’un avantage durable sur tous ses concurrents.

Les erreurs que j’ai commises

Choisir un BHAG n’est que la première étape. Ensuite commence le vrai travail, ardu et soutenu, d’explication et même de « vente » à l’interne. Si vous voulez que votre BHAG s’imprègne réellement et durablement dans le cœur et l’esprit des membres de votre équipe, il n’y a que trois choses à retenir : communiquez, communiquez et communiquez encore !

Je pense que nous avions débuté du bon pied :

  • Le BHAG (acquérir 1 000 employés en 10 ans) était bien formulé : limité dans le temps avec un critère de succès clair et mesurable.
  • L’équipe de direction était engagée.
  • Le message était répété à chaque présentation mensuelle/trimestrielle/annuelle de l’entreprise.
  • Il était régulièrement lié à nos valeurs fondamentales, elles-mêmes intégrées et renforcées par divers moyens, y compris un bulletin interne.
  • Deux ans plus tard, nous suivions avec une précision parfaite la trajectoire menant à l’atteinte de l’objectif.

Tout allait donc pour le mieux, non ? Eh bien, pas tout à fait. Je ne savais pas que, malgré l’engagement apparent et les divers mécanismes de renforcement, je n’avais pas réussi à communiquer la véritable intention, le sens et la vision ultime du BHAG. C’était comme si j’exécutais tous les bons gestes, pensant que la répétition ferait avancer le concept et les idées dans l’organisation, ne réalisant pas que, même si les gens pouvaient réciter le slogan sur demande, il existait un fossé grandissant entre ma vision et la manière dont mon équipe la recevait, l’interprétait et la comprenait. Voici cinq leçons que j’ai apprises à travers cette expérience :

1. Expliquez pourquoi

Particulier n’est pas synonyme de mauvais. L’un de nos dirigeants n’a jamais compris pourquoi notre objectif n’était pas de faire autant d’argent que possible avec le plus petit nombre d’employés imaginable. Nous serions ainsi devenus extrêmement rentables et tout le monde aurait été content, non? Il craignait aussi que le fait de ne pas se concentrer sur les profits soit une source de préoccupation pour nos investisseurs. Il pensait en termes de rendement financier et de la vente éventuelle de l’entreprise, alors que mon objectif était plutôt d’assurer sa survie et sa viabilité à long terme.

Spirit of the Caribou, Nick SIKKUARK — © Photo Francis Dion

2. Soyez clairs sur vos intentions

Ambition n’est pas synonyme de mégalomanie. Un autre membre de l’équipe a partagé avec d’autres – et m’a finalement confié – qu’il pensait que le but n’était que de satisfaire mon ego personnel, et que des 1000 personnes que nous aurions employées, une seule aurait de l’importance et contrôlerait tout, comme une araignée au milieu de sa toile.

Ouch ! Celle-là m’a fait mal vraiment mal. Mon objectif et ma vraie préoccupation n’a toujours été que de bien servir nos clients, de créer de bons emplois et d’offrir des possibilités de croissance intéressantes aux employés. J’ai réalisé que même si vous croyez en quelque chose et que vous faites de votre mieux pour agir selon vos convictions, ce n’est pas tout le monde qui va faire le lien et comprendre vos intentions pour ce qu’elles sont.

Anonyme  — © Photo Francis Dion

3. Rassurez votre équipe

Un but audacieux devrait être un peu effrayant, c’est normal et même nécessaire. Votre travail en tant que leader est d’aider votre équipe à voir que l’aventure sera (principalement) amusante et que tous devraient être fiers et heureux d’en faire partie. Un individu qui traversait une période difficile a commencé à penser : « Je ne m’amuse pas en ce moment et ça ne va qu’empirer quand nous atteindrons 1000 employés. Je ne veux plus vraiment faire partie de ce projet. » Vous aimeriez, et c’est normal, que tout le monde partage votre enthousiasme pour la poursuite d’un objectif difficile. Mais il est aussi important de réaliser que certaines personnes ne sont simplement pas « faites » pour les montagnes russes d’une entreprise en croissance rapide.

The Village Meeting, Jean-Paul Lemieux — © Photo Francis Dion

4. Montrez le chemin

Audacieux ne veut pas dire impossible. En tant que visionnaire, vous pouvez probablement imaginer les différentes étapes du début jusqu’à la fin. En tant qu’entrepreneur, vous êtes sans aucun doute à l’aise avec l’idée de ne pas avoir définis tous les menus détails avec précision. Tout deviendra plus clair et se précisera bien en cours de route! Cependant, la plupart des membres de votre équipe ne pourront pas faire de même. Ils auront de la difficulté à gérer le stress causé par ce qu’ils perçoivent comme un plan incomplet, imprécis ou insuffisamment défini. Pour eux, le chemin que vous emprunterez est aussi important, et sera toujours beaucoup plus concret et facile à visualiser, que le résultat final. Montrez à votre équipe un moyen raisonnable et crédible d’atteindre le BHAG.

Jean-Paul RIOPEL, Spain — © Photo Francis Dion

5. N’oubliez jamais WIIFM (What’s In It For Me)

C’est très bien d’avoir un objectif ambitieux, mais rappelez-vous que la seule question qui compte vraiment pour chaque membre de l’équipe est WIIFM : What’s In It For Me (qu’est-ce que ça m’apporte à moi)? Un BHAG est à l’opposé du côté rassurant qu’apporte le statu quo. Pour que les gens l’adoptent et se battent pour le faire arriver, le BHAG doit être significatif et souhaitable pour chacun d’entre eux en tant qu’individu. Tout le monde ne sera pas enthousiaste à l’idée d’avoir plus de subordonnés, plus de clients à servir et plus de responsabilités. Comme entrepreneur, il est facile de projeter votre confiance et vos ambitions personnelles et de croire que tout le monde partagera votre conviction que « plus » est toujours « mieux ». Ce n’est simplement pas le cas. C’est pourquoi il est important de communiquer directement avec chaque individu, de les écouter et de connecter avec eux à un niveau personnel. J’aurais par exemple pu dire : nous atteindrons l’objectif de 1000 employés, mais nous répartirons le travail à de petites équipes flexibles où chacun pourra voir l’impact de ses efforts tout en développant des relations personnelles et professionnelles positives et constructives avec ses collègues.

Group of Black Circles, Denis JUNEAU — © Photo Francis Dion

Conclusion

Un BHAG bien formulé doit avoir des critères de réussite clairs et une chronologie définie. Il doit être intéressant, difficile mais crédible, et aussi juste un peu effrayant… mais pas trop!

Un bon BHAG devrait être particulier. Il doit être personnel et refléter vos valeurs et vos aspirations pour le futur de l’entreprise. Il doit aussi être original et différent afin d’engager et de motiver réellement les autres membres de votre équipe.

La communication est la clé. Assurez-vous d’avoir des conversations franches et constructives à propos de votre BHAG, et ce à tous les niveaux de votre organisation.

Je ne sais pas si l’entreprise que j’ai fondée atteindra un jour cet objectif particulier que j’ai rêvé pour elle. Je suis cependant certain qu’un BHAG bien conçu, accompagné d’une stratégie de communication efficace, est l’outil le plus puissant du fondateur pour inspirer et mobiliser une équipe de manière durable.  La création et le développement d’une entreprise qui aura un réel impact, que ce soit dans le monde ou simplement dans votre communauté ou pour votre famille, sera toujours une aventure risquée et difficile, mais si vous arrivé à bâtir une équipe dédiée, motivée et bien alignée, vous verrez que rien ne pourra vous arrêter!

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Avez-vous trouvé votre BHAG ? Avez-vous été en mesure de le communiquer efficacement à votre équipe afin de la rallier ? Avez-vous de la difficulté avec l’ensemble du processus ?

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Ce contenu a été originalement publié sur medium.

Francis Dion est un entrepreneur techno et un mentor. Passionné par l’intelligence artificielle, le blockchain, le leadership, l’entrepreneuriat, la vente et le marketing.

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